PREGUNTAS AL PRESENTE PARA DISEÑAR
LA ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO
Mg.
Carlos A. J. Molinari
(Ponencia
en las VII Jornadas de Actualización en Administración “Una mirada a la
administración actual”. Universidad Nacional de Luján, Centro Regional San Miguel, septiembre 2019)
Nos
hemos planteado estas Jornadas, tal como se indica en su folleto de
presentación, como un ámbito para pensar la administración en contextos
denominados VICA: volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.
Voy
a tomar tres de las palabras enunciadas y plantear que se entiende por las
mismas. Por volátil, se entiende inconstante, inestable, oscilante; por incierto
que no se conoce, ignorado y por ambiguo, que puede interpretarse de
diferentes maneras.
En
relación a lo expuesto podemos hacernos dos preguntas: ¿Cómo sería posible
gestionar en contextos que no se conocen, que son inestables, que pueden
interpretarse de diferentes maneras? Para administrar, hay que tener por lo
menos ciertas certidumbres, pues caso contrario sería imposible el administrar.
En una situación de estas características solo serviría la intuición, pues las
herramientas técnicas y sociales que puede proveer una disciplina se
transformarían en inútiles.
Por
supuesto que en el contexto hay incertidumbres o volatilidad, pero el trabajo
del experto en administración es justamente tomar los datos del contexto y
construir escenarios futuros que le posibiliten conducir la organización,
aunque esos escenarios deban ser revisados y ajustados en forma permanente.
Y
la segunda pregunta, se refiere a como los hombres entendemos nuestros
contextos. Tenemos la tendencia a ver el pasado con ojos de nuestro presente,
lo cual hace que siempre nuestra época es de grandes cambios, casi diríamos
traumática en relación a los mismos. Los cambios siempre son violentos,
inesperados, traumáticos, ambiguos. Pensemos sino en lo que significó para
nuestros antepasados el surgimiento del fuego, o de las grandes ciudades, o el
derrumbe político del imperio romano, la invención de las máquinas aplicadas a
la producción o el traslado de los campesinos al las grandes ciudades para
formar el proletariado industrial. Quizás más cerca de nosotros pensemos en un
europeo que vivió la Segunda Guerra Mundial; ¿quién podría convencerlo que no
vivió tiempos de incertidumbre, volátiles, ambiguos, complejos?
Claro
que nuestro momento histórico, para nosotros es de grandes cambios, que tienen
sus particularidades, y son éstas las que voy a tratar de enunciar para ver
hacia donde debería ir la teoría de la administración.
Entonces el término que voy a tomar, que pienso el más
adecuado es el de complejidad, que lo
utilizo en el sentido que lo hace Edgar Morín (2005), el cual le permite
analizar “constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados: presenta la
paradoja de lo uno y lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es,
efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones,
determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico”.
En
este marco, ¿qué es lo que hace complejo al actual contexto, entendiendo por el
mismo contexto político, social, tecnológico, cultural?
Primero,
lo que denominamos la globalización o mundialización.
¿Cuáles son sus características? (Molinari, 2017)
a)
Que abarca todo el planeta.
b) Que se estructura alrededor de una
red como es Internet, que posibilita la circulación de datos, información y
conocimientos en volúmenes desconocidos en la historia.
c) La veloz circulación del capital
financiero, como resultado de los cambios producidos en las TIC's, que conducen
al papel rector en la globalización de lo que Duménil y Lévy (2015) denominan
la Finanza.
d) El impacto de las nuevas
tecnologías sobre la comunicación y la logística, que genera una aceleración de
la producción, la distribución y el desarrollo de nuevos productos.
e) La deslocalización física de las
plantas industriales, independizándolas de los centros de consumo,
privilegiando costos de mano de obra o, alternativamente, calificación de la
misma, lo que se relaciona con la propia deslocalización de las empresas, en
relación a lo que venía ocurriendo durante el siglo XX. Se está produciendo, en
ese sentido, un proceso de multilocalización, como el caso de Apple, que
al momento de escribir este trabajo ensambla el I-Phone o el I-Pad en la
fábrica Foxconn en China4,
pero las piezas para la fabricación son provistas por más de una docena de
empresas de al menos cinco países. Como ejemplos, el chip inalámbrico es
provisto por Infineon Technologies de Alemania, la pantalla portátil por
Toshiba de Japón o el chip bluetooth por Broadcom de EE.UU. Pero
en este último país, es donde se diseña, se patenta, se le pone marca y se
comercializa el producto; o sea que es de allí de donde proviene principalmente
el valor, a partir de la propiedad industrial y la comercialización, aunque
ésta última representa más precio y la primera mayor valor.
f) Vinculado a lo expuesto en el
punto anterior, el surgimiento de empresas con un poder superior al de los
propios estados nacionales, o por lo menos en lo que hace a su capacidad de
presionar sobre los mismos para orientar las decisiones de política económica
de acuerdo a sus intereses. Son las llamadas metanacionales, empresas
que tienen su domicilio legal en un país, en otro la gerencia corporativa, en
un tercero los activos financieros, en uno o más países los empleados
administrativos y las fábricas, cuando forman parte, o tercerizadas o
distribuidas en países con beneficios en los costos. Estas empresas
desnacionalizadas podrían ir más allá de este concepto para transformarse en
organizaciones totalmente virtuales; las fábricas y depósitos están en espacios
físicos mientras que la toma de decisiones y las finanzas habitan en el espacio
digital.
g)
La existencia de enormes fuerzas productivas, que aceleran la velocidad en la
capacidad de producción de bienes tangibles y de desarrollo de servicios.
Este
cuadro nos permite preguntarnos si temas como el concepto de poder en
organizaciones e instituciones o la centralización y descentralización en la
toma de decisiones no deberían ser repensados y reformulados. Y la
otra pregunta se refiere al propio concepto de organización e institución, si
son operativos para la etapa actual.
Lo
segundo que hace a la complejidad del
mundo actual y que incide profundamente en nuestra disciplina es la cuestión
del cambio tecnológico y su aceleración.
Analizar
el impacto de este proceso en la gestión de las organizaciones así como en la
propia teoría de la administración tanto en el presente, como en sus tendencias
futuras, implica en una primera instancia trazar algunas líneas, aunque
provisorias, sobre como las tecnologías digitales y la inteligencia artificial
están configurando este nuevo contexto y, como consecuencia, reconfigurando los
instrumentos de gestión.
En este
sentido, hay que establecer que si bien la tecnología debe considerarse una
fuerza impulsora de primer orden de los cambios operados en el entorno
socio-económico, la misma no puede ser considerada como la única determinante,
ya que siempre está condicionada y enlazada a una serie de variables de
análisis como la cultura, la estructura social o las relaciones de clase y de
poder entre otras.
No
obstante podemos decir que el cambio tecnológico está impulsando profundas
modificaciones en el sistema capitalista a nivel mundial desde la década de
1970. Computadoras personales, dispositivos móviles, robótica, crecimiento
exponencial de la capacidad computacional de procesamiento de datos, cloudcomputing,
realidad virtual y realidad aumentada, inteligencia artificial, internet de las
cosas, están estructurando una realidad de nuevo tipo, globalizada e
interconectada (lo que los alemanes comenzaron a denominar la etapa de la
Industria 4.0) -con las limitaciones que se imponen en el uso de estos
conceptos-, que pone en cuestión no solo los modelos aceptados de empresa y de
gestión, sino la propia caracterización del capitalismo, el cual se ha transformado en un capitalismo
de información o, como lo denomina Stiegler (2016) un capitalismo totalmente
computacional, construido por una economía de datos obtenidos a partir de las
huellas que los individuos van dejando en su recorrido por la dimensión
digital; o podríamos decir un capitalismo organizado por el hardware y el
software conectado a la red.
Este
capitalismo que autores como Carlo Vercellone (2013) denominan cognitivo, es
realizado por el trabajador en forma fragmentada y mecanizada, lo que le impide
una comprensión cabal de todo el proceso, generando así una mayor
centralización en la toma de decisiones en las organizaciones, exactamente al
revés de cómo podrían operar las tecnologías digitales o, por lo menos, como se
esperaba que funcionaran.
Este proceso de automatización y fragmentación de
las tareas, donde el saber profesional de los trabajadores se pone al servicio
de la máquina, ha sido denominado taylorismo digital (Brown, Lauder y
Ashton, 2011). De alguna manera, se estandarizan los trabajos denominados
cognitivos, igual que hacía Taylor con el trabajador manual; un proceso que se
inicia en realidad en la década de 1970 donde de a poco la tecnología va
impactando en los trabajos administrativos y de las empresas de servicios.
Ruiz Herrero (2016) expone como a partir de una
investigación realizada en el sector de las TIC y de la animación en España, se
observa que por una parte cada vez se requieren más conocimientos profesionales
en grado universitario para la realización de tareas, pero la descomposición de
las mismas y su integración por las tecnologías digitales, alimenta la inteligencia
del sistema en detrimento de los saberes individuales. Sus estudios de casos
muestran como las tareas se descomponen cada vez más y se automatizan, aunque
no se trata de una cadena de montaje tradicional sino de una sui generis, lo
que significa que no es ciega y sus operarios tampoco son meros vigilantes.
Pero se dividen las tareas en dos etapas, una primera más automatizada y
simplificada, una segunda de desarrollo final de los proyectos y hasta
periféricas de apoyo, siendo éstas dos últimas las que requieren de un saber
complejo. O sea que se trata de una línea de montaje pero que contempla
momentos de revisión y reelaboración de los resultados; son cadenas vivas
como dice este investigador, que rectifican flujos y planes de acuerdo a los
resultados que se pretende alcanzar. Por lo tanto los equipos son flexibles, se
van conformando o modificando a medida que avanza el proyecto, con
profesionales expertos que no forman parte de las plantas y se subcontratan
para el objetivo, con lo cual el taylorismo digital se ve complementado con
formas de toyotismo y otros mecanismos como la tercerización.
En un
trabajo, publicado en el blog de Telefónica de España (Espejo González, 2016),
analizando cómo debería ser la transformación digital del puesto de trabajo, se
sostiene que frente a la oficina tradicional hay que comprometerse con un nuevo
concepto de empleado digital, dispuesto a hacer uso de su propio tiempo y sus
propios dispositivos para facilitar la convivencia con su entorno personal,
contando para ello con mecanismos que le posibiliten permanecer “always on”.
La empresa no solo coloniza el tiempo personal a su servicio sino que se puede
observar otra característica que rompe con lo que había instaurado la
revolución industrial en relación con el nuevo trabajador. El operario que
ingresaba en la empresa capitalista desde la revolución industrial, renunciaba
a la posesión de sus herramientas, como era el caso del artesano, pues el
instrumento de trabajo era propiedad de la empresa. En una vuelta al siglo
XVIII, ahora el nuevo empleado debe ser independiente, consagrar todo su tiempo
en otra vuelta atrás en relación a la conquista de la jornada laboral y, como
complemento, ser propietario de las herramientas para poder trabajar.
Estamos
entonces frente a la existencia de un renovado fordismo-taylorismo en la
empresa donde el mismo no aplica a partir de la máquina de producción física
-que evoluciona hacia la robotización-, sino desde el dispositivo de conexión a
la red y en espacios físicos distribuidos; el hombre es nuevamente un apéndice
de la máquina que opera una cantidad de datos no conectados como un conjunto
(Molinari; 2017).
Lo tercero que me interesa tratar en relación a la complejidad del
contexto, como un derivado de los dos puntos anteriores es la cuestión del trabajo.
Kurz y
Rieger (2014) partiendo de la idea de que las máquinas determinan nuestra vida
cotidiana desde hace tiempo, sostienen que la automatización de la actividad
intelectual y la sustitución de la actividad cerebral humana por software y
algoritmos puede modificar el mundo laboral y la vida más de lo que lo han
hecho la robotización y automatización de la producción.
Describen
así como en el sistema financiero muchas decisiones crediticias son tomadas por
consejos proporcionados por algoritmos, desplazando al empleado tradicional;
inclusive como parte del trabajo bancario ha sido reemplazado por robots como
los cajeros automáticos o por el hecho de que cada vez más los usuarios
realizan sus operaciones bancarias por internet. Pero agregan otro dato
preocupante: como la experiencia, los conocimientos y la intuición son
integrados en módulos de software. Por lo que esta combinación de procesos de
negocios basados en algoritmos y la digitalización de todos los trámites más el
software y computarización pueden llevar a prescindir de los asesores en
optimización y eficiencia, justamente los profesionales de la administración.
Esto los lleva a sostener que cuanto menor sea la participación del trabajo
humano -intelectual o físico- en la producción y creación de valor, más se
desplazará el poder económico hacia los propietarios del capital.
Como un
dato complementario y se podría decir casi anecdótico, en una noticia del sitio
web puromarketing.com, se da cuenta del caso de empresas como Unilever o
Goldman Sachs, que piden a los candidatos a un proceso de selección de
personal, que graben sus respuestas a varias preguntas y ese video es tratado
con un software que analiza las palabras que se utilizan, la confianza que
transmiten o como organizan sus argumentos para así establecer que candidatos
pueden interesar y quienes pueden encajar para cada puesto; recién en esta
etapa el área de recursos humanos por intermedio de personas, continúa el
trabajo.
Podemos
decir que están surgiendo, como hemos citado, casos que estarían mostrando un
camino irreversible de reemplazo de decisiones humanas por las computadoras,
pero también es importante lo que rescata Deutsch (2017) sobre que los gerentes
utilizan su conocimiento de la historia y la cultura organizacional así como la
empatía y la reflexión ética en las decisiones de negocio, capacidades que
puedo afirmar que no posee la máquina.
Y esto
nos lleva al cuarto planteo en
relación al contexto que es la necesidad imperiosa de un comportamiento ético,
de generar en la gestión de la organización o la institución una
responsabilidad hacia la sociedad que propicie
la sanción para quien la viole.
No hay
administración sin comportamiento ético y éste no es solo hacer filantropía
sino fabricar sin contaminar, pagar y no evadir impuestos que quitan a la
sociedad salud, educación y seguridad; cumplir la legislación laboral y los
convenios internacionales de la OIT, etc.
Conclusiones
El
marco que hemos someramente expuesto, nos indica el surgimiento de nuevos tipos
de organizaciones e instituciones:
a)
Descentralizadas desde lo físico y lo temporal, pues a partir de la existencia
de redes de conexión y trabajo, es posible para todos los miembros de la
pirámide realizar sus tareas en la medida en que se encuentren vinculados a la
red; hasta el tiempo en que están conectados puede variar, destruyendo así la
tradicional separación entre tiempo de trabajo y tiempo de ocio.
b)
Vinculado con lo anterior y con el desarrollo de la IA, avanza la
automatización de tareas que ya no impacta solo sobre las rutinarias, como
entrega de dinero físico en un banco o el check-in en un aeropuerto, sino
también en los procesos de toma de decisiones. Situación que puede generar
distintas y alternativas lecturas, pues la automatización genera por ejemplo
mejoras en la atención al cliente, pero también márgenes de error que la
máquina no puede solucionar en el momento. Además de la incapacidad del
algoritmo para considerar todos los imponderables que se pueden presentar en relación
a esa decisión. Como sostiene David Rotman, los sistemas de IA son capaces de
divisar patrones dentro de grandes conjuntos de datos, pero aún carecen del
sentido común o de las capacidades innatas de lenguaje de un niño de dos años.
c) Aún
con sus limitaciones, los procesos de automatización conducidos por la IA
tienden a reemplazar no solo trabajadores de tareas rutinarias y de baja
calificación sino también a cuadros profesionales. Las organizaciones demandan
personal calificado, pero el mismo pasa a ser reemplazable en cualquier momento
en que la tecnología brinde una solución a más bajo costo. Además de que el taylorismo
digital hace que la calificación del profesional exceda la tarea que realiza,
impidiendo la comprensión global del proceso y el desarrollo de su
potencialidad.
d) Y
también me interesa destacar el mito de la descentralización en la toma de
decisiones. Las tecnologías en red apuntan a conectar todos los procesos a un
centro, que es de donde parten las políticas y las estrategias, quedando en las
distintas dimensiones de la estructura organizacional -aún con sus niveles de
autonomía, la ejecución de esas políticas.
Entonces,
¿los conocimientos que adquieren los profesionales de la gestión en las
universidades les posibilitarán enfrentar los grandes desafíos que se impondrán
a las sociedades en los próximos años? O dicho de otra manera ¿cuál es el
sentido de transmitir procedimientos técnicos cuando los mismos van a ser
realizados por un software?
Entiendo
que no tiene ningún sentido y, lo que en realidad debieran adquirir esos
profesionales es la lógica de los procedimientos junto a una capacidad de
comprender el mundo que nos rodea.
¿Qué
diferencia a un ser humano de una máquina? Lo que ha adquirido en su lento y
sostenido proceso evolutivo: creatividad, capacidad de innovar y especialmente pensamiento
crítico.
Lo que
nos conduce a decir que llegó el momento de repensar la formación que se
adquiere en nuestras universidades, centrada en la especialización, para buscar
un camino alternativo que suponga un salto cualitativo en la disciplina de la
administración. La especialización, como sostiene Eric Kahler (1959) es
intrínsecamente lo mismo que funcionalización y ésta última se convierte en
estandarización. Y esto es justamente lo que puede resolver la máquina.
Por lo
tanto necesitamos profesionales con un pensamiento crítico e integrador que
además de conocimientos técnicos puedan incorporar el potencial para comprender
la sociedad que proveen las artes y las humanidades. Que sean capaces como los
grandes hombres de la antigüedad clásica o el renacimiento de integrar las
distintas ciencias para interpretar el contexto.
Las
tareas que puedan ser automatizadas lo serán indefectiblemente; por ello es
imperioso generar una nueva teoría y un nuevo profesional, pues en caso
contrario los expertos de la gestión se convertirán en un apéndice descartable
de la máquina.
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