EL PROCESO DEL
DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE PRODUCTOS
Una propuesta
metodológica
Mg. Carlos A. J. Molinari
I.-
Consideraciones previas
En primera instancia, se debe señalar que el presente
trabajo referido al lanzamiento y modificación de productos, es como el
subtítulo lo indica, una propuesta metodológica, un proceso técnico desde la
disciplina del marketing para el tema en cuestión.
Por lo tanto, no se están analizando los aspectos de la
dimensión de la política que son centrales en los lanzamientos así como en los
éxitos o los fracasos de los productos cuando se trata de innovaciones. Nos
referimos al tamaño y consecuente poder de la o las empresas intervinientes, su
capacidad de investigación y desarrollo, la existencia de redes de
vinculaciones, el lobby empresario, los intereses de gobiernos y organismos
multilaterales, el poder y reacción de los consumidores en cada mercado, entre
otras causas.
El objetivo entonces, no es analizar todas las
cuestiones que implica el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto sino
que, desde la óptica de la disciplina del marketing, se pretende establecer
algunas pautas metodológicas para intentar estructurar este proceso de manera
eficiente, sin que ello implique que los responsables dejen de considerar las
cuestiones antes mencionadas.
El objetivo en definitiva, es colaborar en la
construcción de un desarrollo que permita a la conducción del marketing de una
organización –independientemente del tamaño o sistema de propiedad de la misma-
coordinar todas las tareas a considerar en el lanzamiento de productos.
El proceso del lanzamiento de un producto al mercado es
una operación sumamente compleja para una organización, pues requiere de un
proceso de planeamiento e integración de funciones y tareas, así como la presupuestación
de recursos, desde la etapa de la idea y su posterior desarrollo hasta la
puesta del producto en el canal de distribución y su posterior adquisición por
el cliente o consumidor final, según el tipo de producto del que se trate.
Se trata de elaborar un plan para dar respuesta a toda
una serie de cuestiones -que serán analizadas en este trabajo- y, que confluyen
en la participación de distintas áreas de la organización y en un proceso de
construcción de información a partir de la búsqueda de datos de fuentes
externas e internas, sin cuyas respuestas, resulta imposible avanzar con
probabilidades de éxito.
Existen una serie de condiciones, algunas previas y
otras en construcción y ajuste durante el proceso, que deberían plantearse al
momento de comenzar la ejecución de un curso operativo como el establecido.
Estas condiciones estarán determinadas por:
a) La existencia de objetivos claramente definidos por
quienes conducen este desarrollo –no importa en qué nivel de decisión se
ubiquen-, en cuanto al alineamiento de un nuevo producto o la modificación
sustancial de uno existente, con la estrategia y las prácticas operativas de la
compañía.
b) La coordinación de toda la organización, aún de
quienes no son parte activa del proceso, a partir de los objetivos que se
establecen para cada etapa y para cada área funcional.
c) Garantizar el personal necesario, capacitado y
flexible frente a contextos de negocios cambiantes, con experiencia en el
producto y/o en los mercados a los cuales se dirige.
Un plan de estas características no solo es aplicable a
un nuevo producto, sino que también debería ser implementado en la modificación
de uno existente, el que por distintas causas –como obsolescencia tecnológica,
renovación del diseño por moda, envase inadecuado, necesidad de cambio de
imagen-, deba luchar por ocupar o recuperar su espacio en el mercado atendido
por la empresa.
La industria textil en un sentido amplio, en el sector
de indumentaria dirigida al consumidor final, constituye un caso en este
sentido, debido a que al tratarse de un sector íntimamente vinculado a la moda,
la renovación de productos sucede en forma veloz, a excepción de las líneas de
clásicos. En el caso de este sector industrial, el producto genérico es lo
permanente, mientras que la actualización de su diseño no implica el
lanzamiento de un nuevo producto en el sentido de introducir una innovación en
el mercado, sino que justamente se trata de adecuarlo a los parámetros de la
moda en vigencia.
Mientras que algunas organizaciones lanzan nuevos
productos al mercado en forma sistemática, hay otro tipo de empresas, que
evitan la actualización del producto o el lanzamiento de uno nuevo, hasta que
la situación del mercado, por presión de la competencia o de los propios
consumidores, obliga a realizar cambios, que no siempre llegan a tiempo. Esta
circunstancia, señala la necesidad de analizar en forma constante la situación
de los productos de una organización en el mercado y, a la vez, desarrollar un
planeamiento sistemático del lanzamiento de productos, alineado con la
estrategia de marketing de la empresa, para no quedar atrapados por estos
extremos.
De cualquier forma hay que considerar que en el caso de
las pequeñas y medianas empresas, así como el de los micro-emprendimientos, la
limitación financiera es un fuerte
condicionante al momento de evaluar la necesidad del lanzamiento de nuevos
productos o de modificación sustancial de los existentes.
Es con este marco, que el plan de productos, que
incluye permanencia, modificación, lanzamiento de un nuevo producto o
relanzamiento de uno existente, es una de las tareas más relevantes del área de
marketing de una organización y una de las más sensibles, pues el cliente o el
consumidor, solo serán leales a la marca, la línea o la propia empresa, en la
medida que el nuevo producto o el modificado cumplan con las promesas
realizadas.
Pero antes de encarar cualquier tipo de cambio, sea
éste una modificación o un nuevo lanzamiento, pero especialmente si se trata de
una innovación, se debería poder dar respuesta a un conjunto de preguntas esenciales:
a) ¿Existen investigaciones o
estudios previos que posibiliten estimar la nueva demanda?
b) ¿En que plazo se podrá
alcanzar el punto de equilibrio?
c) ¿La innovación, podrá ser
realizada con la capacidad instalada, el equipamiento actual y los
conocimientos de la compañía, o requerirá de nuevas inversiones en capital y en
personal?
d) El nuevo producto: ¿podrá
ser comercializado por los actuales canales de distribución o requiere la
apertura de nuevos canales?
e) ¿Qué impacto tendrá el nuevo
producto, desde la óptica del cliente, en la imagen de la línea o líneas que
oferta la empresa en el mercado o en la propia imagen de la empresa?
f) ¿Qué impacto tendrán los
costos fijos, de distribución y de comunicación del nuevo producto, en los
costos totales de la empresa?
La respuesta a estas cuestiones básicas, que
simplemente representan una guía de acción pero no un esquema cerrado,
determinará las alternativas existentes y la posterior decisión de la empresa
en el sentido de proceder al lanzamiento del nuevo producto o modificación de
uno existente; la búsqueda de alianzas estratégicas o tercerización con quienes
posean las capacidades que no existen o escasean en la organización; la
necesidad de aumento de la capacidad financiera para hacer frente a una
superior demanda de fondos o el abandono del proyecto cuando las posibilidades
de éxito se sitúen por debajo de las expectativas de la organización.
II.-
Planeamiento y ejecución del lanzamiento de un nuevo producto
Las fuentes de
ideas de un nuevo producto
Cuando la dirección de una organización toma la
decisión de iniciar el proceso que la conducirá al lanzamiento de un nuevo
producto o la modificación, se encuentra frente al hecho de que el mismo puede
ser el resultado de:
1) La copia de un producto
existente, una imitación, que es
conocido y utilizado por los consumidores, que por distintas causas que se
expondrán más adelante, la compañía ha decidido introducir en el mercado.
2) Una actualización de un producto existente, sea por obsolescencia
tecnológica del producto vigente o por renovación debido a cuestiones
vinculadas a la moda o a la adaptación del producto a los patrones estéticos o
de consumo del momento.
3) Una innovación, con lo cual
se está introduciendo en el mercado un nuevo concepto, una nueva idea, desde el
punto de vista del consumidor; nos encontramos con que la base de este proceso
está fundada en una invención. Este
producto y sus aplicaciones no existían previamente, aunque desde la visión del
marketing, una innovación no siempre implica el concepto de novedad tecnológica
o social. Puede ser que el producto ya existiera y no era percibido en los usos
que la empresa propone. Entonces, se pueden presentar dos alternativas cuando
se plantea la utilización del término innovación en relación con el lanzamiento
de un nuevo producto.
a) Que se trate de una innovación tecnológica,
independientemente que haya sido desarrollada o no por la propia empresa; se
trata de una ruptura radical con la tecnología existente, impactando por lo
tanto en la cultura y la economía de la sociedad, al modificar formas de vida y
pautas de consumo y trabajo de los individuos y las empresas. Se trata de
productos inexistentes previamente en el mercado, que inician su ciclo de vida,
como en su momento fueron la heladera, el freezer, la computadora personal o el
teléfono celular. Transformar una invención en un producto exitoso en el
mercado, requiere de una serie de actividades vinculadas, tal como sostienen
Rosenberg y Kline: “El éxito de la
innovación requiere un empeño que equilibre las exigencias del nuevo producto y
las de su proceso de producción, las necesidades del mercado y los
requerimientos del mantenimiento de una organización que pueda continuar
sosteniendo de modo efectivo todas estas actividades”[1].
De esta manera la innovación es posible a partir de la integración entre
tecnología, producto, mercado y organización empresaria.
b) Que sea una innovación comercial; es el caso de
productos ya existentes en el mercado, donde se produce una actualización
tecnológica, son ofrecidos para nuevos usos o aplicaciones, se reformulan desde
el diseño para actualizarlos a nuevos patrones estéticos o la empresa descubre
una nueva forma de comercializarlos. En esta situación, la palabra innovación
no debe entenderse como invención, sino como un acto creativo aplicado a un
producto presente en el mercado. Estas innovaciones comerciales se pueden
asimilar en algunos casos a lo que previamente denominamos actualización del producto. No obstante hay que insistir que no
basta con que la empresa declare que es una innovación, del tipo que sea, sino
que el cliente o consumidor final debe percibirla como tal.
Pero lo que quizás está transformando de manera radical
el proceso de gestación de ideas para nuevos productos así como para las
modificaciones de los existentes es lo que se denomina innovación distribuida y abierta, pero que también es llamada
alternativamente co-creación, producción
social de bienes comunes, economía colaborativa o trabajo contributivo, dependiendo del autor y la propuesta
conceptual que se asigna a cada término.
No es el objetivo de este trabajo profundizar en cada
denominación y el concepto asociado, sino que se va a exponer la idea de innovación distribuida y abierta en relación con el tema que se está
desarrollando.
En ese sentido, se piensa este concepto como la
participación de los consumidores y/o usuarios y/o clientes en la adaptación de
los productos de la organización a partir de la creación de comunidades en red,
utilizando internet como eje aglutinador de los participantes en el proceso.
De esta manera, tanto consumidores, como colaboradores
y personal de la organización, están en condiciones de aportar el conocimiento
colectivo, tanto técnico como del uso del producto, para diseñar o mejorar sus
características; se puede decir que quienes utilizarán el producto participan
en la formulación del mismo.
En este marco, se puede decir que las organizaciones se
nutren entonces de dos fuentes básicas de ideas sobre los productos a lanzar en
el mercado o las modificaciones a introducir en los existentes:
1) Internas, que corresponden
básicamente a sus áreas de Investigación y Desarrollo y/o Ingeniería y/o
Producción y/o Marketing; considerando en estos casos que el tamaño de la
empresa marcará la existencia o inexistencia de estas funciones o las
simplificará en una o más personas.
2) Externas, que son las que la
organización obtiene del contexto social, económico. cultural y tecnológico en
el que se encuentra inmersa. En estos casos una de las fuentes de datos más
importantes, deberían provenir de los clientes o consumidores finales, aunque
esto no siempre sucede ya que es muy difícil solicitarle a un potencial cliente
opiniones sobre una innovación, pues desconoce en qué le podría ser de utilidad
o si una determinada tecnología se impondrá como estándar en un mercado o
desaparecerá del mismo, dejando en manos del consumidor un producto obsoleto o
discontinuado.
Oportunidad
del lanzamiento
Como habíamos expuesto, se trata de una compleja
operación para el área de marketing, por la cantidad de funciones de la empresa
que intervienen y la multiplicidad de tareas a realizar.
Lo primero que hay que destacar, es que el concepto de
nuevo producto, no es igual para el consumidor final o el cliente, que para la
organización.
Un nuevo producto puede ser:
a) Nuevo para la empresa, pero
uno más para el consumidor o cliente, pues
no existen atributos en el mismo, desde su materialidad o envase, hasta
otros más intangibles como la marca o los servicios asociados, que le
posibilite diferenciarlo de otros exhibidos por la competencia.
b) El resultado de una
modificación tecnológica, que da lugar a un nuevo producto para la organización
pero, para el consumidor o cliente, solo representa un cambio imperceptible en
relación con su antecesor o con la oferta de los competidores.
c) Una modificación de alguna
de las propiedades del producto o de sus atributos, como un cambio de envase,
lo cual es visualizado como un nuevo producto para el consumidor, mientras que
para la organización es prácticamente el mismo y no lo asume como nuevo
producto; o lo asume como tal pero solo desde la función comunicativa.
d) Un nuevo producto para
empresa y consumidores, con lo cual nos encontramos frente a lo que
denominábamos una innovación.
Como se puede observar de los planteamientos expuestos,
es importante determinar, fundamentalmente con datos convertidos en información
para toma de decisiones, cuál es la situación en que se encuentra la empresa,
pues si se trata de un nuevo producto o una modificación que se quiere
presentar como tal, quienes lo compran deberían percibirlo.
Asimismo, una organización puede proceder al
lanzamiento de un nuevo producto por una causa puntual o una combinación de
ellas, que es necesario conocer, pues incidirán en la estrategia fijada en el
plan de lanzamiento y en los procesos operativos de introducción del producto
en el mercado.
¿Cuáles son las causas que podrían conducir a una
organización al lanzamiento de un nuevo producto o uno modificado?
1) Completar una línea
existente, reduciendo los costos de distribución -si se utilizan los mismos
canales o se utilizan nuevos canales creados al efecto, como los digitales- y
aumentando la participación de la empresa en el mercado, diversificando a su
vez el riesgo económico y financiero.
2) Aprovechar integralmente la
capacidad productiva, con la consiguiente baja en los costos fijos de toda la empresa.
3) Aprovechar las capacidades
de investigación y desarrollo, convirtiendo las ideas surgidas o probadas en un
laboratorio en productos.
4) Utilizar materia prima de
descarte, con la consiguiente incidencia en los costos, ya que los mismos
fueron ya incorporados al producto principal.
5) Reemplazar productos
obsoletos, por obsolescencia tecnológica o por adecuación a nuevos gustos y
modas.
6) Combatir y frenar la
competencia, cuando ésta sea muy activa en el lanzamiento de nuevos productos y
pueda ser identificada por el consumidor o cliente como una empresa de avanzada
en innovación, lo cual afectaría la imagen y el prestigio de la propia empresa.
7) Dispersar el riesgo,
evitando depender de uno solo o pocos productos, por más exitosos que sean
éstos.
8) Lanzar
productos
complementarios de los que ya posee la empresa, afianzando su cuota de mercado,
además de que su producto podría ser una alternativa independiente en un
mercado no atendido en el presente por la organización.
9) La apertura de nuevos
mercados para la empresa, lo cual no solo diversifica los clientes atendidos
sino también el riesgo, así como visibiliza a la empresa frente a los
consumidores como líder en innovación.
Obviamente, no todas las causas enunciadas intervienen
en cada lanzamiento de producto; este puede ser el resultado de una de ellas o
la combinación de dos o más de las mismas, situación que resultaría natural que
se produzca.
No todo lanzamiento de un producto conduce
necesariamente al éxito, siendo por lo tanto fundamental para la empresa,
analizar las posibles causas de fracaso, para actuar preventivamente evitando
que los costos de esta operación, se transformen en pérdidas por un error de
análisis de las opciones.
Hay que destacar que generalmente los errores y
fracasos en esta área, tienen más que ver con la falta de análisis del momento
adecuado o de las características que podrían diferenciar al producto, aunque
en muchas circunstancias se culpa a los clientes que no comprendieron los
atributos del producto que se les ofrecía, a competidores que utilizaron
grandes sumas de dinero para neutralizar el lanzamiento o a condiciones
macroeconómicas, como serían las políticas económicas de los estados nacionales,
crisis internacionales, etc.
Es responsabilidad de la conducción estratégica del
proceso, diseñar escenarios que le permitan estudiar los potenciales escollos
y, en lo posible, tomar las medidas que posibiliten a la empresa enfrentar los
mismos. Esto no implica, por supuesto, que no se produzcan situaciones
imprevistas y totalmente fuera de control para la compañía –como un accidente
natural o una crisis política y/o económica-, que son de difícil previsión para
una organización, aunque no imposible en algunos casos.
¿Cuáles podrían ser las causas que conduzcan al fracaso
en el lanzamiento de nuevos productos y cuyo análisis, nos posibilitaría
evitarlas?
1) Errores en la selección de
los canales de distribución, por no ser los más adecuados para la llegada a los
consumidores o por generar costos adicionales.
2) Una fijación de precios que difiera
de las condiciones del mercado consumidor.
3) Problemas de fabricación que
incidan en lo que el consumidor o cliente espera del producto, así como un
deficiente control de calidad del mismo.
4) Mala atención del servicio
post-venta, por falta de capacitación del personal o impericia para responder
con celeridad a las demandas.
5) Un diseño inadecuado para la
funcionalidad del producto o para lo que espera estéticamente un consumidor.
6) Ingreso fuera de tiempo del
producto en el mercado, por causas tecnológicas –falta de productos
complementarios o inexistencia de otras tecnologías necesarias para su
desarrollo- o macroeconómicas –una crisis de política económica nacional, regional
o global-.
7) No poseer el producto una
diferenciación clara con su competencia o falta de capacidad de la empresa para
resaltar sus atributos diferenciales.
8) Estimación errónea del
mercado potencial del producto o de la capacidad de la empresa de penetrar ese
mercado, tanto a nivel financiero, respuesta productiva o capacidad de la
estructura de ventas y distribución.
9) Errores de comunicación, que
impiden que el mercado potencial se informe adecuadamente de la existencia del
producto o de las características diferenciales del mismo.
Las acciones de la competencia pueden también
constituirse en causa de un fracaso –aun cuando se trate de una innovación pues
el competidor podría ofrecer productos sustitutos-, por lo que en todas las
circunstancias habrá que considerar que esas acciones existirán, pues ningún
competidor entregará sin luchar su cuota de mercado; con lo cual se descuenta
que uno de los primeros temas a considerar en el lanzamiento es cuál podría ser
la actitud de la competencia en ese mercado.
De cualquier manera, se puede sostener que los fracasos
en el lanzamiento de nuevos productos, ocurren generalmente por una confluencia
de causas, más que por una puntual. Y también es posible afirmar, que en ese
conjunto, es posible detectar causas internas
y externas, actuando entrelazadas; sin olvidar que la incertidumbre es
parte del contexto en el cual las empresas realizan sus negocios y que por lo
tanto, la misma tendrá incidencia igualmente en este proceso, lo que dificulta
aún más, detectar la intrincada red de causas que intervienen.
Esta situación no debe alejarnos del estudio
sistematizado de los fracasos, en los cuales, más allá de lo expuesto en el
párrafo precedente, es posible detectar una causa determinante, que
interactuando con otras malogra el plan.
III.-
Estrategias de introducción de un producto en el mercado
Una de las cuestiones fundamentales cuando se trata de
la introducción de un nuevo producto al mercado o modificar uno existente, es
determinar el momento adecuado del ingreso, ya que una introducción anticipada
puede conducir al fracaso, de la misma forma que un retraso en el mismo
proceso.
Lo primero que debería considerar la empresa, son las
características del producto, en cuanto a si se trata de un producto innovador
o una imitación de otros ya existentes en el mercado. En el segundo caso los
consumidores ya conocen el producto o, por lo menos, saben de su potencial uso,
lo cual facilita el proceso de lanzamiento.
Y el segundo tema, se vincula con la información que se
posee sobre el mercado y la competencia; si la misma es suficiente para
garantizar el éxito o es necesaria información adicional. Esta situación
requiere un alto grado de complejidad ya que a la situación particular del
mercado consumidor de cada producto, se suman los imponderables que provienen
de las crisis recurrentes en el mundo global en que las organizaciones
desarrollan sus actividades; aunque se trate de una pequeña empresa de
actuación nacional o regional, no queda exenta de esta problemática.
1) Información
previa al lanzamiento
La organización, utilizando las distintas fuentes que
provee la Investigación
de Mercado, ha recopilado durante todo este proceso, una cantidad de datos, que
deben estructurarse como información organizada, al efecto de que el
responsable o equipo al frente del desarrollo, puedan tomar decisiones, de las
cuales depende el éxito o fracaso del lanzamiento del producto.
Esta información previa al lanzamiento, por supuesto no
se agota en el modelo propuesto a continuación, sino que el mismo es una guía
de aquellas cuestiones básicas que toda organización debe analizar, como
mínimo, antes de lanzarse a realizar esta operación.
a) Del mercado:
·
Características
del producto no cubiertas por el mercado o necesidades potenciales no cubiertas
por tratarse de una innovación.
·
Localización
geográfica: zonal, regional, provincial, nacional, internacional, donde la
empresa pretende ingresar.
·
Mercado
total estimado para alcanzar por la organización, en unidades y porcentaje de
participación estimada en ese mercado.
·
Probable
evolución futura del mercado, en cuanto a este tipo de producto o la existencia
de sustituciones tecnológicas.
b) De los consumidores:
·
Franja
etaria.
·
Sexo.
·
Nivel
socio-económico
·
Localización
geográfica de residencia y lugar de compra.
·
Estimación
del número total de consumidores potenciales.
·
Hábitos
de consumo de los clientes potenciales en relación con este producto.
c) De la empresa:
·
Estructura
de marketing vigente.
·
Políticas
de comunicación utilizadas para los otros productos de la organización;
similitudes y/o diferencias con el nuevo o la modificación.
·
Situación
de cobertura, en caso de que el producto formara parte de una línea dirigida al
mismo mercado.
d) Del producto:
·
Comparación
entre las características de los productos de la competencia –iguales o
similares- y las del propio en relación con la función que se pretende que
cumpla el producto.
·
Estacionalidad
probable o vigente del producto.
·
Existencia
de productos sustitutos.
·
Necesidad
de acoplarse con productos complementarios.
e) De los canales de
distribución:
·
Estructura
actual de canales físicos en el mercado y canales físicos alternativos.
·
Potencialidad
de los canales digitales en el tipo de producto que se está lanzando al
mercado.
·
Sistemas
de promoción hacia el canal y hacia el consumidor final utilizados tanto por la
competencia como por la propia empresa en el mismo producto o en otros
similares.
2)
Coordinación del lanzamiento
En esta etapa del proceso del lanzamiento del nuevo
producto, la tarea más compleja, es la coordinación de las distintas áreas
intervinientes.
Independientemente de la estructura que adopte la
empresa para organizar e implementar este plan y del tamaño de la empresa en
cuestión, el lanzamiento de un producto, es el resultado de la interacción de
una serie de funciones dentro de la organización, cada una de las cuales
corresponderá a un área específica dentro de la estructura o descansarán varias
en una sola persona o en consultores externos, de acuerdo al tipo de empresa.
La tarea más importante, en esta etapa, a cumplir por
el responsable o por el equipo de trabajo que dirija todo el proceso, es la
coordinación de las tareas a realizar, al efecto de cumplir con los objetivos
planteados y con la fecha fijada para el lanzamiento.
Un listado enunciativo y no taxativo de las funciones
que participan en el proceso de lanzamiento son:
Ventas: En cuanto a establecer los
lineamientos para introducir el producto en el mercado. De la misma manera, es
la función responsable de las estimaciones de penetración en el mercado. Esto
siempre y cuando sea necesaria la utilización de un equipo de ventas,
dependiendo del tipo de producto, estructura de distribución y mercado
atendido.
Comunicación: Deberá coordinar todas las
actividades que comprenden la función, así como el estudio de la potencialidad
de utilización de formatos digitales y del marketing directo. En ese sentido,
las dos vías tradicionales a utilizar son:
Promoción: Como parte integrante del área de marketing,
es responsable de la selección de aquellos instrumentos más adecuados para
encarar las tareas promocionales del nuevo producto, seleccionar lo puntos de
venta donde se realizarán las acciones o los canales más efectivos para las
mismas y preparar los materiales que se utilizarán, garantizando que los mismos
puedan ser puestos a disposición del canal, los vendedores y cualquier otro
medio que se haya elegido.
Asimismo, confeccionará los análisis del retorno sobre
la inversión estimado para el gasto total de promoción y como contribuirá esta
herramienta de comunicación a la participación en el mercado prevista.
Publicidad: Igualmente como parte integrante del área
de marketing, está entre sus tareas la coordinación de tiempos y objetivos con
la agencia de publicidad que se encargará de la comunicación con el potencial
cliente. O establecerá la coordinación con los medios cuando esta forma de
comunicación sea desarrollada por la propia empresa.
Distribución: Si es que el producto se
venderá a través de intermediarios, es la función responsable de la utilización
o no de los canales de distribución actuales y de proponer alternativas, así
como planificar los tiempos de llegada al canal para garantizar la efectividad
del lanzamiento. También es responsable de la logística, considerando el
espacio geográfico a cubrir, medios de transporte disponibles, capacidad de
depósitos y stocks mínimos y máximos.
Finanzas: Se deberán coordinar los distintos
presupuestos de las tareas antes descriptas, en un plan unificado que
posibilite a la empresa estimar con máxima certeza los fondos necesarios para
garantizar el lanzamiento y posterior mantenimiento del producto en el mercado.
Legales: deberá organizar los registros de las
marcas, patentes, licencias, aprobación ante organismos oficiales,
autorizaciones en el caso de productos comestibles, contratos de distinto tipo
–distribución, provisión de insumos etc.-.
Costos y precios: Es responsable de la
determinación de los costos de producción y de marketing del producto, su
impacto –si lo hubiera- en los costos globales de la empresa y la propuesta de
los precios posibles para el producto; esto último en estrecha coordinación con
el área de marketing, que más allá de las limitaciones de costos es quien ha
investigado la situación del mercado en relación con la política de precios que
puede seguir la organización.
Las funciones descriptas, no implican que cada
organización deba poseer una estructura diferenciada para cada una de ellas,
sino que se refiere justamente a funciones, que pueden descansar en una única o
en varias áreas o personas, dependiendo del tipo de empresa, su tamaño, mercado
atendido, etc.
3) Control del
lanzamiento
Los métodos de control en el lanzamiento de productos,
no se refieren exclusivamente a las acciones a considerar una vez que se ha
producido el hecho, sino que incluyen todas las previas a realizar durante el
proceso descripto con anterioridad.
La utilización de mercados de prueba, por ejemplo, es una
herramienta que permite verificar que los planes trazados, se corresponden con
una correcta lectura de la realidad o que, en su defecto, deben ser objeto de
ajustes para alcanzar efectividad al momento del lanzamiento en el mercado
total que se haya decidido abarcar.
Los test publicitarios antes del lanzamiento de las
campañas o la prueba entre grupos de consumidores de las herramientas de
promoción, son otro ejemplo de cómo trabajar en las etapas previas para
minimizar o anular los márgenes de error.
Una vez que el producto ha sido lanzado en la escala de
mercado elegida por la empresa, los mecanismos de control de los objetivos
propuestos deberán actuar de manera sumamente estricta, ya que del cumplimiento
de las metas, depende la subsistencia del producto y, en muchos casos, de la
propia organización.
Por esto es necesario un estricto control de los
avances hacia las metas de participación de mercado fijadas y de las causas de
los posibles desvíos; del cumplimiento de los costos establecidos; de la efectividad
de las campañas de comunicación a partir de medir el resultado de las mismas.
Asimismo, la empresa deberá realizar un seguimiento de
las acciones de la competencia, pues las mismas deberán generar respuestas que
en muchos casos, no estaban planificadas al momento del lanzamiento.
IV.-
Estructuras para el lanzamiento del producto
No existe, ni podría existir, una estructura modelo
para implementar el
lanzamiento de un producto, dada la diversidad de
empresas que podemos encontrar en un proceso de este tipo.
Empresas de distinto tamaño, desde grandes compañías
internacionales hasta microemprendimientos; con distintas estructuras o, en
algunos casos, sin estructuras claras como el caso de las pequeñas empresas;
con recursos humanos con experiencia o no en este tipo de procesos; con más o
menos capacidad financiera.
Por lo tanto, la estructura que la empresa decida
adoptar para el lanzamiento, dependerá de toda una serie de condicionantes, de
los cuales los expuestos son solo una muestra.
Desde esta visión, vamos a proponer algunas
alternativas, que han sido exploradas con distintos grados de éxito por
distintas organizaciones, que pueden servir como plataforma no solo para su
copia, sino para la creación de nuevas estructuras superadoras, de acuerdo a
cada situación particular.
En un primer caso, se trata de alojar toda la operación
dentro del área de marketing; en este caso, será el responsable de esta función
o el nivel de responsable que tenga el área, quien coordinará todo el proceso.
Pero también puede existir, de acuerdo al tamaño de la empresa, una jefatura de
producto o de marca, a quien se le asigna la tarea. Cuando la organización opta
por este esquema de trabajo, tiene la ventaja de que el lanzamiento queda en
manos de personal especializado en las tareas comerciales, que son quienes a su
vez, serán responsables del producto una vez que éste se encuentre en el
mercado. El Gerente o Jefe de Producto a cargo, coordinará con el resto de las
áreas de la organización las distintas tareas para llevar a cabo el proceso. La
gran desventaja de utilizar este tipo de estructura como soporte, es que el
resto de la empresa permanece ajena al proceso, ocupándose solamente de cada
tarea específica, pero sin tomar conciencia de la operación en su conjunto; de
la misma manera que permanecen las otras áreas al margen de la vinculación de
la organización con sus clientes.
Una segunda alternativa es crear un Comité responsable
del nuevo producto en el nivel directivo de la empresa. Lo conduce un miembro
de la dirección, en conjunto con los responsables de las áreas funcionales.
Este comité es el que fija las políticas y posteriormente, cada responsable
procede a implementarlas en su área específica, informando posteriormente al
comité sobre los resultados, al efecto de realizar rectificaciones o reafirmar
el curso elegido y los tiempos pautados. Si bien un comité de estas
características generalmente es altamente eficiente, pues quienes lo integran
son quienes conducen a la organización, es indudable que el conjunto de los
recursos humanos desconocen el conjunto de las tareas que llevan al
lanzamiento; con lo cual se pierde la posibilidad de apelar a la creatividad
colectiva.
Una tercera posibilidad es la conformación de un equipo
de trabajo interdisciplinario: se trata de la formación de un equipo con
miembros de las distintas áreas de la empresa que participan de manera directa
o indirecta del lanzamiento del producto y que se ocupan de centralizar todo el
proceso. Una vez producido el lanzamiento, el posterior desarrollo del producto
en el mercado queda bajo la responsabilidad del área de marketing, o de
producto o de marca, dependiendo esto del tipo de empresa y los miembros del
equipo regresan a sus lugares de origen, pero formados en un proceso complejo,
de vinculación con el mercado atendido por la empresa y, por lo tanto, las
nuevas capacidades adquiridas se dispersan por toda la organización.
V.-
Conclusiones
Se ha presentado en este trabajo, una metodología
posible para estructurar el proceso de lanzamiento de un nuevo producto al
mercado o una modificación de un producto existente.
Como se ha expuesto, las organizaciones empresarias no
constituyen una unidad equiparable, existiendo dentro de este universo, una
cantidad de tipos de empresas, distinguibles por el mercado atendido, su
tamaño, capacidad financiera, participación de marca en el mercado, actuación
geográfica, etc.
Por lo tanto, la forma concreta en que se ha de
instrumentar esta propuesta metodológica dependerá de la práctica concreta de
cada organización y de las características enunciadas.
No obstante, se entiende que lo expuesto representa una
guía para la acción, independientemente de su proceso adaptativo a cada
realidad particular.
Asimismo, hay que tener presente lo expuesto en el
inicio, en cuanto a que los lanzamientos de productos resultado de
innovaciones, dependen en sus éxitos y fracasos de una cantidad de
condicionantes externos e internos de las organizaciones, así como del poder de
negociación de las mismas con otras organizaciones, con los gobiernos o con la
sociedad; o de la capacidad de imponer sus condiciones a toda la sociedad. O
sea que la dimensión de la política también forma parte de este proceso, si
bien su resolución opera más allá de la funcionalidad del marketing en las
organizaciones.
[1] Citado en:
Vegara Carrió Joseph Mª. Cambio
tecnológico, análisis económico e historia. La aportación de Nathan Rosenberg. Revista
de Historia Industrial, Universidad de Barcelona, Nª 5, 1994.
